三项制度改革赋能福州水务集团高质量发展
福州水务集团有限公司是以供水、排水、环保、温泉文旅、综合服务为主营业务的福州市属国有企业，是福州市供排水保障和水环境建设的主力军。近年来，福州水务集团树立打破“铁饭碗”的改革决心，抓住“三项制度”改革这一契机，积极推动企业体制机制创新与高质量发展，持续激发干部员工队伍活力和企业改革发展新生动力。
坚持引育结合
开辟“成体系”人才孵化模式
一是推行“双百计划”，2016年，福州水务集团在市属国企中首推专项人才战略——核心人才五年“百人计划”，即在五年内从外部引进100名优秀应届毕业生，在人才引、育、留、用上不断探索前进。从2021年起，在“百人计划”的基础上，进一步总结提升实施核心人才五年“双百计划”，即在五年内从外部引进100名优秀应届毕业生的“百人计划”，和在内部培养100名具有丰富专业技能和管理能力的复合型人才的“精英计划”。集团研究制定了《核心人才五年“双百计划”管理办法》，从招聘范围、培养模式、薪酬管理、考核和选拔机制、人才跟踪、培养使用等方面作了全方位、系统性的规定，建立水务集团系统化、体系化的人才孵化模式。
针对“百人计划”，通过属地网站、招聘平台、校园宣讲等多元渠道引进优秀应届毕业生，并立足企业发展需求与工作实际，面向给排水科学与工程、环境工程、电气自动化、计算机等专业排名靠前的高校针对性引进急需人才。
针对“精英计划”，面向集团全体员工开展选拔，通过素质测评、无领导小组讨论等专业测评形式，对候选人的心理素质、职业潜能、管理水平、逻辑思维等综合素质进行全方位评价，选拔具备足够潜力的复合型人才进入“精英计划”人才库，并按照“人尽其才、人适其岗”原则将“精英计划”人才安排到关键岗位和急难险重任务中进行磨练、考察。
截至2024年9月，已累计通过“百人计划”引进双一流院校优秀毕业生187人，47名人才通过选拔进入“精英计划”人才库，其中28名“百人计划”人才已提拔各级企业中层及以上职位，成为集团后备人才队伍中的中坚力量。
二是构建“导师带教+1312”人才培养双重机制。在人才培养模式上，水务集团创新性构建“导师带教+1312”双重机制。在“导师带教”培养机制上，侧重发挥导师的“传、帮、带”作用，在人才入职后，由集团安排中层管理人员或相对应职级的专业类资深员工担任其指导老师，帮助人才尽快全面了解企业与任职岗位，并在三年培养期内指导其学习专业技术、认同企业文化、规划职业生涯；在“1312”培养机制上，侧重培养人才的创新思维、实践能力，搭建以1次项目课题实践、3次个人能力发展计划实践、12次业务兴趣小组学习交流会为内容、贯穿三年培养期的“1312”人才培养模式，构建集实践、交流与成长于一体的综合性框架。通过“导师带教+1312”培养双重机制，为人才提供专业的师资援助、丰富的平台资源、良性的竞争氛围，不断帮助人才提高专业水平与综合素质，推动人才茁壮成长、成才。
三是擦亮“校企合作”人才特色品牌。在强化校企共建、彰显民生担当的同时，兼顾定向培养集团后备人才。一方面是在市属国企中率先开展助学捐赠，与福州大学、福建理工大学签订“福州水务助学金”长期捐赠协议，为本地高校品学兼优的寒门学子提供资金援助。截至2024年9月，已有35名学生受益于该助学基金，1名资助对象已入职集团；另一方面是推进协同培育，与福州大学合作开设“专业学位硕士班”，校企双方共享资源，定向培养具备实践能力和创新能力的高级应用型人才。截至2024年7月，已有首批次5名学生入选首届“福州水务专硕班”，既激励了更多有志青年关注并投身水务事业，也用实际行动践行了助学育人、为党育人的初心使命，传扬了民生国企上善若水、润物无声的育才宗旨。
坚持选贤举能
畅通“搭梯式”员工晋升通道
一是加大年轻管理人才培养力度。树立干部提任年轻化导向，从制度层面明确“新提任管理人员中具有基层工作经历2年以上的优秀年轻人员比例不少于25%”，为想干事、能干事的年轻员工提供成长平台，提高年龄、基层工作经历等因素在提拔时的权重，强化年轻管理人才全链条梯次培养。2024年，集团完成中层正副职级管理人员提任或重要职位管理人员转任工作，该批次提（转）任人员平均年龄为37岁，较2023年提任批次人员，平均年龄降低2岁，干部队伍年轻化程度进一步提高。
二是运行职务、职称、职级“三纵一横”晋升体系。优化调整内部晋升路径，让不同类型的员工走最适合的成长路径。在传统的管理职务和专业职称两个晋升通道外，另设职级晋升通道，即符合条件的员工每两年可参与一次职级晋升考核，综合运用业绩展示、民主推荐等方式，并遵循公开透明原则公布排名，比成绩、亮成果，让员工晋升工作有数据作支撑、用事实来说话，形成重实干、重业绩的晋升导向。三个序列层级互相对应，并同步构建横向交流机制，实现管理人员选拔任用、专业职称晋升、职级晋升的有效联动。截至2024年9月，通过职级获得晋升的共有22人。
三是开展全员竞聘上岗专项改革。以所属福州城建院为试点，开展中层管理人员“全体起立、竞聘上岗”专项改革，对40个内设部门管理岗位（占比超60%）实施公开竞聘，竞聘环节包括笔试考核、面试答辩、素质测评等，严格执行回避制度，公司纪委全程监督，公开竞聘、择优聘用，改“伯乐相马”为“赛场选马”，确保“优中选优、能者选能”。参与竞聘者达93人次，共计选拔出34名员工，其中，14人第一次走上中层管理岗位，占比41.2%，35岁及以下干部占比由11%升至25%，且新聘任干部“薪随岗变”，均按新岗位兑现薪酬，既打破了传统的“论资排辈”用人模式，又优化了企业管理人员年龄结构，大大激发干部队伍活力。后续，这一改革将继续向所属其他企业延伸拓展。
坚持多劳多得
完善“差异化”薪酬分配机制
一是“硬约束”定岗责，建立新型经营责任制。在经理层层面， 2023年，集团各级企业董事会同92名经理层成员签订“两协议一合同”，实现任期制与契约化管理高质量全覆盖，按照“激励约束相统一、业绩薪酬相匹配”的原则，以“一人一合同”的形式，将年度经营目标及考核细则同步写入年度经营业绩目标责任书，经理层年度薪酬核定与年度经营业绩考核结果强挂钩，并严格按照“三书”考核结果进行分档排名，刚性兑现绩效薪酬，改“事后算账”为“按业绩算薪酬”，实现企业经理层目标薪酬透明化。根据2022年度经理层成员任期制与契约化考核兑现结果，共有5人绩效薪酬较上年增幅在20%以上，1人绩效薪酬较上年降幅在20%以上。针对考核结果为“不胜任或不适宜担任现职”的经理层人员，严格落实“退出”机制，按程序及时中止任期、免去现职，充分提高企业市场化经营能力；在经理层推行经营责任制的基础上，2023年，集团在市属国企中率先将经营责任制范围扩大到集团本部职能部门，集团总经理同集团本部13名部门负责人签订经营责任书，明确部门年度目标任务、重点工作以及奖惩措施，在全集团逐步建立新型经营责任制。
二是“市场化”重实绩，量身定制经营指标。强化职业经理人的“引、管、考、退”全过程管理，面向市场聘任与岗位需求高度匹配的职业经理人，与其签订劳动合同、聘任合同和经营业绩责任书，为其量身定制经营指标考核任务，传导经营压力，并把考核结果与职业经理人的聘任、薪酬、激励密切挂钩，严格执行相应的奖惩举措；同时创新性地将基层实地调研作为选聘考评环节之一，安排职业经理人候选人实地调研所聘任企业，在规定期限内形成工作报告，以此鼓励职业经理人察实情、出实招、求实效，并科学考察职业经理人的专业能力与岗位适配性。目前集团直接管理职业经理人7人，涵盖5家所属企业。
三是“强激励”促奋进，设置年度专项奖励。严格遵循“奖罚分明”原则，推行多种专项激励举措。自2021年起按照“一企一策”原则每年制定所属企业年度专项激励考核方案，设置专项激励“奖金池”，所属企业超额完成经营目标或完成集团年度重点工作的给予利润分成或奖励，未达目标或指标同比下降的则扣减薪酬；自2023年起，集团本部职能部门也增设了年度专项奖励措施，制定了年度重点工作奖励考核方案，对完成年度目标任务的部门给予奖励，未完成的相应给予惩罚。通过设置专项奖励，充分鼓励部门与所属企业“跳起来摘苹果”，在集团内部营造了创先争优、奋发有为的良好氛围。
四是“重绩效”调分配，推行全员全方位考核。自2021年起，按照“谁管人、谁考核、谁分配”原则，在全集团推行季度关键绩效指标考核与年度360°考核相结合的综合绩效考核模式，季度关键绩效指标考核重点关注员工的工作实绩，年度360°考核侧重考核员工能力和潜力，并在考核过程中，辅以绩效沟通和绩效辅导，有效的帮助员工多方面提升能力。员工绩效考核结果可应用于员工薪酬调整、职级晋升等多方面。这一综合绩效考核模式，以增量价值分配为核心、以靠业绩拿薪酬为原则，有效激励了员工加压奋进、向上进取，真正打破国企员工平均分配的思维模式，建立起“多劳多得”、激励先进的差异化分配机制。
五是“重业绩”调薪酬，突出经营业绩导向。自2024年起，集团秉持经营业绩导向这一核心原则，上至集团领导班子下至基层员工，每个人每个月绩效薪酬中30%-50%的部分与所在企业的经营指标完成率强挂钩，充分体现“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”的业绩贡献导向，企业经营指标的完成情况与员工切身利益息息相关，促进人人关注企业经营、合力推动企业发展。
下一步，福州水务集团将进一步推动国有企业“三项制度”改革常态运行，不断健全市场化经营机制，努力实行改革、发展、稳定的和谐统一，切实推动干部“能上能下”、人员“能进能出”、收入“能增能减”，持续激发企业内生动力，为做强做优做大国有企业注入强劲动能，写就企业与员工共创共赢、共享未来的高质量发展新篇章。
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